Der Begriff Achtsamkeit hat sich - u.a. durch die Arbeiten von Jon Kabat-Zinn - im Kontext von Führungstrainings weitgehend etabliert. Achtsamkeit ist mittlerweile eine Art Oberbegriff für wünschenswerte Persönlichkeitseigenschaften, ethische Grundhaltungen und Selbstmanagement-Skills geworden (Wertschätzung, Empathie, Gelassenheit, Zuhören). Auch für uns steht dieser Begriff Achtsamkeit für eine ganz wesentliche Grundhaltung, und wir sehen sie als Voraussetzung für nachhaltigen Führungserfolg. Wir möchten an dieser Stelle das herausstellen, was nach unserem Verständnis der zentrale Kernpunkt von Achtsamkeit ist.

Unser Bewusstsein ist meist damit beschäftigt, einen gegenwärtigen Zustand zu verändern. Immer, wenn wir einer Aufgabe nachgehen oder ein (Führungs-)Ziel verfolgen, ist unser Bewusstsein fokussiert und blendet all das aus, was der Zielerreichung nicht dienlich ist. Hätten wir diese Fähigkeit nicht, wären wir gar nicht überlebensfähig. Wenn wir gerade kein Ziel verfolgen, produziert unser Gehirn einen unablässigen assoziativen Gedankenstrom - was jeder unmittelbar nachprüfen kann. Oft sind wir gefangen im Cyberspace unseres konditionierten Denkens.

Die meisten Menschen kennen aber auch Zustände, in denen der Gedankenstrom Zwischenräume zulässt und das konditionierte Denken immer weniger das Bewusstsein beherrscht. In diesem Zustand öffnet sich die Wahrnehmung für all das, was in der Regel ausgeblendet wird. Wir spüren unseren Körper viel deutlicher, wir nehmen Sinneseindrücke intensiver wahr - und unsere Empathiefähigkeit nimmt zu. Achtsamkeit ist ein Ausdruck für das Maß, in dem wir in Kontakt mit der unmittelbaren Realität sind, in dem wir offen sind für das, was gerade ist.

Der Arbeitsalltag einer Führungskraft ist aber voll und ganz auf gezielte Veränderung ausgerichtet und das Bewusstsein in aller Regel so mit Aufgaben überladen, dass es zu einer Verengung der Wahrnehmung und des Bewusstseins kommt. Was wir wahrnehmen, ist nicht die Realität, wie sie ist, sondern ein stark gefiltertes, eingeengtes, von Anforderungen und Zielen kanalisiertes Modell der Realität. Dabei entgehen uns aber sehr viele Aspekte, auch solche, die für uns wichtig wären.

• Die Mitarbeiter spüren dies als erste, da das erste Opfer von Stress Ihrer Führungskraft deren Empathiefähigkeit ist. 
• Das nächste Opfer ist die Kreativität. Kreativität zeigt sich v.a. dann, wenn nach einer intensiven Auseinandersetzung mit einem Thema oder Problem eine Phase der Ruhe und Bewusstseinsöffnung zugelassen wird. Gibt es diese zweite Phase nicht mehr, bleibt der Lösungsraum i.d.R. auf die altgewohnten, konditionierten Muster begrenzt.
• Die reduzierte Wahrnehmungsfähigkeit führt wiederum dazu, dass exisitierende Möglichkeiten oder Risiken gar nicht erst erkannt werden.

So sehr es also notwendig ist, Ziele zu verfolgen, diszipliniert und fokussiert zu arbeiten: Wenn wir Zwischenräume lassen, in denen wir unsere Wahrnehmung und unser Bewusstsein wieder für die Realität öffnen, dann werden wir letztlich effektiver handeln können. Achtsamkeit macht uns also realistischer. Um Achtsamkeit zu praktizieren muss man nichts glauben (eher im Gegenteil), keinen Zweck verfolgen, sondern sich von dem Wunsch leiten lassen, in Kontakt zu kommen mit den Menschen und dem ganz realen Umfeld, in und aus dem wir leben.

Achtsamkeit ist nicht dasselbe wie Aufpassen. Achtsamkeit ist auch nicht auf einen Zweck gerichtet. Achtsamkeit ist keine Methode, ist frei von jeder Ideologie oder Glaubenslehre. Sie ist eine grundlegende menschliche Fähigkeit, die aber in der modernen Arbeitswelt oft so stark unterdrückt wird, dass negative Effekte (s.o.) die Folge sind. Umgekehrt gilt: Wer achtsam lebt, wird in einem umfassenden Sinn menschlicher, erlebt mehr vom Leben und er/sie wird letzliche auch effektiver und nachhaltiger führen und handeln können.

Und was hat Achtsamkeit mit Ethik zu tun? Ethik ist die Antwort auf die Frage: Was soll der Mensch tun, wie soll er handeln? Je mehr wir in Kontakt mit der Realität sind, desto mehr können wir unsere eigentlichen Bedürfnisse und die unserer Mitwelt wahrnehmen. Inwieweit wir diese dann tatsächlich in unserem Handeln berücksichtigen, ist noch eine zweite Frage...

Wenn Sie für sich selbst einen Weg suchen, der Ihnen hilft, Achtsamkeit im Alltag zu praktizieren finden Sie auf folgender Webseite ein breites Spektrum an Mögli: https://www.benediktushof-holzkirchen.de/

Empathie ist eine grundlegende menschliche Fähigkeit, genauer gesagt, ist sie eine der Fähigkeiten, die unser Menschsein ausmacht. Als unsere Primaten-Vorfahren lernten, den Gefühlszustand ihrer Artgenossen unmittelbar zu erkennen, waren sie in der Lage, besser zu kooperieren und hatten einen wichtigen evolutionären Vorteil erreicht. Damit ist auch schon gesagt, was Empathie ist - und nicht ist. Empathie ist die Fähigkeit, den emotionalen Zustand eines anderen zu erkennen und zu "erspüren" (während der eigene emotionale Ausgangszustand im Wesentlichen erhalten bleibt). Empathie ist nicht gleichbedeutend mit prosozialem Verhalten, aber eine der Voraussetzungen dafür.

Warum also der Hype um das Thema Empathie in der Führung?
Wenn wir unter Führung ein komplexes Verhalten verstehen, das weit über bloße Anordnungen hinausgeht, dann ist Empathie für die Führung von Mitarbeitenden unerlässlich. Wer mit anderen kooperieren und Teams führen will, muss emotionale Zustände und Prozesse der Mitarbeitenden erkennen können. Empathie ist eine Voraussetzung, um mit anderen Menschen in Kontakt zu kommen und Kontakt ist eine Voraussetzung für eine nachhaltige gegenseitige Wirkung auf das Verhalten. Dazu ein Beispiel:

• Wenn ich als Führungskraft einem Mitarbeiter eine Aufgabe übertrage, kann ich empathisch spüren, ob er die Aufgabe verstanden hat und ob er mit ihr einverstanden ist und sie mit der nötigen Energie angehen wird. Wenn ich das gleich merke und darauf angemessen reagiere, erspare ich mir viele Umwege.
• Nehmen wir an, der Mitarbeiter hat einen (zunächst verborgenen) Widerstand gegen die Aufgabe, weil er z.B. fürchtet, etwas nicht zu können, dies aber nicht offen äußert. Hier ist es wichtig, die Furcht hinter der Zögerlichkeit zu erkennen und anzusprechen. Und zwar so anzusprechen, dass der Betreffende sich zunächst einmal gesehen fühlt und merkt, dass seine Furcht meiner Wertschätzung keinen Abbruch tut. Dann kann ich mit dem Mitarbeiter darüber sprechen, was er braucht, um die Aufgabe erfüllen zu können.

Führungskräfte brauchen also ihre empathischen Fähigkeiten. Aber stehen ihnen diese den auch zur Verfügung? Unsere Hypothese ist, dass es systematische Einflüsse gibt, die die Fähigkeit zu und die Wirksamkeit von Empathie in der Führung stark einschränken.

1. Empathie ist umgekehrt proportional zum Stressniveau. Wenn Menschen unter hohem Stress stehen, sind sie weniger resonant für die Wahrnehmung des emotionalen Zustandes anderer Menschen. Wer unter Stress steht, aktiviert tendenziell archaische Verhaltensmuster (Flucht, Kampf) und fährt höhere Funktionen eher zurück. Auf neuronaler Ebene könnte man sagen, dass das physiologische Korrelat von Empathie, die (hypothetisch angenommenen) Spiegelneuronen, inhibiert (unterdrückt) werden. Die meisten kognitiven Leistungen funtionieren bei einem mittleren Erregungsniveau am besten. Empathie hingegen braucht ein eher geringes Erregungsniveau, da es um ein "Erspüren" geht. Aus vielen Untersuchungen wissen wir, dass gerade Führungskräfte der unteren und mittleren Führungsebene ein überdurchschnittlich hohes Stressniveau erleben. Für die Empathie bedeutet das, dass ihre Fähigkeit, die emotionale Situation ihrer Mitarbeiter wahrzunehmen, reduziert ist.
2. Ein Mangel an prosozialem Verhalten wird oftmals mit Empathie verwechselt. Wenn Menschen stark auf bestimmte Ziele fokussiert sind, dann kann es sein, dass die Bedeutung der Konsequenzen, die der Weg zur Zielerreichung für andere Menschen hat, im Kopf dessen, der sein Ziel verfolgt, drastisch reduziert wird. In solchen Situationen wird Empathie aktiv unterdrückt, was relativ einfach möglich ist, weil es sich um eine sehr "zarte Fähigkeit" handelt. Das Erspürte dringt dann gar nicht mehr bis an die Oberfläche des Bewusstseins.
3. Der dritte Grund für reduzierte empathische Fähigkeiten liegt in unserer Sozialisation. Die Lehrpläne sind übervoll - aber emotionales und soziales Lernen bleibt dem Zufall überlassen (sofern der zwischen den vollen Lehrplänen noch einen Platz findet). Wir lernen, unsere eigentlichen Bedürfnisse nicht (mehr) zu spüren, weil sie den Interessen unserer Eltern, Lehrer, Vorgesetzten und schließlich unseren eigenen wichtigen Zielen im Weg stehen. Dieses "die eigenen Bedürfnisse und die eigenen Emotionen spüren" ist aber eine Voraussetzung für eine emotionale Ressonanz mit anderen Menschen. Wenn ich mich selbst schon nicht spüre, wird es mir kaum gelingen, den emotionalen Zustand anderer zu spüren.

Was sind die Konsequenzen?

• Das Stressniveau von Führungskräften muss insgesamt gesenkt werden. Wenn das nicht gelingt, ist es wichtig, dass zumindest solche Führungsaufgaben, die ein hohes Maß an Empathie erfordern (Mitarbeitergespräche, Teamsitzungen, usw.) in einer Phase geringerer Stressbelastung gelegt werden. Kommunikation in Stresssituationen kann trainiert werden, um den in diesen Situationen bestehenden Mangel an Empathie vorübergehend auszugleichen. Mit solchen Situationen beschäftigen wir uns auch in unserem Kommunikationstraining für Notaufnahme-Teams.
• Empathie hat nur dann eine Chance, wenn die Zielsetzungen von Unternehmen und Führungskräften die Konsequenzen für alle Betroffenen in ihre Überlegungen und ihr Handeln einbeziehen. Hier geht es um werteorientierte Führung auf Entscheider-Ebene.
• Empathie kann man lernen. Wenn die vorgenannten Punkte hinreichend erfüllt sind, macht das auch Sinn. In unseren Führungskräftetrainings üben wir empathische Kommunikation im Hier und Jetzt. Empathie kann man nicht auf einmal, in einem einzelnen Emphatie-Kurs, lernen. Wer aber entschlossen ist, Empathie bei sich weiterzuentwickeln und ihr im Kontext seiner Führungsaufgaben Raum zu geben, hat die Möglichkeit, diese verborgene Fähigkeit neu zu beleben.