OP-Management & Leitungsteam
Professionelles OP-Management
ist heute in den meisten Krankenhäusern eine Selbstverständlichkeit. Lange Zeit ging es darum, die Verteilung der OP-Saal-Kapazitäten zu regeln, die Rolle des OP-Managers / der
OP-Managerin zu etablieren und OP-Statute zu vereinbaren. Gottfried Müller hat eine ganze Reihe dieser Projekte durchgeführt.
Die Leistungsfähigkeit von OP-Zentren hat sich dadurch deutlich erhöht, die Arbeit wurde deutlich verdichtet. Dies fordert von allen Beteiligten ein hohes Maß an Engagement. Um dieses hohe Leistungsniveau – und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die es ermöglichen – zu halten, ist es notwendig, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablieren. Dazu gehört auch, dass die persönliche Zusammenarbeit der Verantwortlichen gepflegt und weiterentwickelt wird. Nur wenn diese reibungslos funktioniert, entfalten die vielfältigen Regularien und SOPs ihre Wirkung.
Die Leistungsfähigkeit von OP-Zentren hat sich dadurch deutlich erhöht, die Arbeit wurde deutlich verdichtet. Dies fordert von allen Beteiligten ein hohes Maß an Engagement. Um dieses hohe Leistungsniveau – und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die es ermöglichen – zu halten, ist es notwendig, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablieren. Dazu gehört auch, dass die persönliche Zusammenarbeit der Verantwortlichen gepflegt und weiterentwickelt wird. Nur wenn diese reibungslos funktioniert, entfalten die vielfältigen Regularien und SOPs ihre Wirkung.
Unsere Leistungsangebote:
Viele Krankenhäuser haben bereits OP-Projekte durchgeführt. Wenn heute Störungen erkannt werden, ist es wichtig, die Ursachen zu erkennen und gezielt zu handeln. Für die Analyse benötigt man ein gewisses Datengerüst, das aber heute in den meisten Häusern vorhanden ist. Entscheidend ist deshalb der Dialog mit den Beteiligten, damit die ursachengerechten Lösungswege beschritten werden können.
Unser Beratungsansatz ist multimodal angelegt. Wir können mit Kapazitätsberechnungen umgehen, Arbeitszeitsysteme gestalten, Prozesse optimieren - aber wir sind auch in der Lage, Führungskräfte zu coachen und Teamentwicklungsprozesse zu unterstützen.
- Beratung bei der Verbesserung von Abläufen:
- Gestaltung reibungsloser Abläufe und Verbesserung der Zusammenarbeit an den Schnittstellen zwischen OP und Pflegestationen, Intensivstation, ZNA ...
- Klärung von Fragen zur Verteilung der OP-Kapazität - auch in Zeiten außerhalb des Regeldienstes.
- Etablierung eines systematischen Auslastungs- und Arbeitszeit-Controllings als Parameter für die Leistungsfähigkeit und Effizienz des OP-Betriebs.
-
Innovative Dienstplangestaltung, die den besonderen Anforderungen des OP-Betriebs und der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Personalgruppen gerecht wird.
- Unterstützung bei der laufenden Weiterentwicklung der Management- und Führungskompetenzen. Dabei gilt unser besonderes Augenmerk der Kommunikation und Zusammenarbeit der OP-Verantwortlichen als Leitungs-Team des OP: OP-Manager/in, OP-Planer der Abteilungen, Leitung des OP-Funktionsdienstes, Anästhesie-Leitung und Leitung des Anästhesie-Funktionsdienstes.
Viele Krankenhäuser haben bereits OP-Projekte durchgeführt. Wenn heute Störungen erkannt werden, ist es wichtig, die Ursachen zu erkennen und gezielt zu handeln. Für die Analyse benötigt man ein gewisses Datengerüst, das aber heute in den meisten Häusern vorhanden ist. Entscheidend ist deshalb der Dialog mit den Beteiligten, damit die ursachengerechten Lösungswege beschritten werden können.
Unser Beratungsansatz ist multimodal angelegt. Wir können mit Kapazitätsberechnungen umgehen, Arbeitszeitsysteme gestalten, Prozesse optimieren - aber wir sind auch in der Lage, Führungskräfte zu coachen und Teamentwicklungsprozesse zu unterstützen.
Agile Projekte zur Prozessoptimierung im OP
Das klassische Vorgehen in OP-Projekten war oft dadurch gekennzeichnet, dass zunächst Probleme gesammelt und dann
umfassende Lösungen entwickelt wurden. Dann versuchte man, das ganze Maßnahmenpaket umzusetzen - was mehr oder weniger gelangte.
Wir gehen inzwischen anders an Projekte heran, nämlich agil:
Wir wissen, dass es nicht damit getan ist, nur auf der Sachebene Regelungen zu produzieren. Es geht schließlich um die Qualität der Zusammenarbeit. Daher achten wir nicht nur darauf, WAS wir im Projekt tun, sondern auch, WIE wir es tun. Wir ermöglichen die Erfahrung, dass sich Konflikte am besten kooperativ lösen lassen - oder erst gar nicht eintreten, wenn eine wertschätzende Kommunikationskultur gelebt wird. Das ist möglich, auch im OP! Diese Ebene der Kooperation auf der Basis von Wertschätzung und geteilten Zielen bringt mindestens genauso viel wie die beste IT-Lösung für die Saalzuteilung.
Der Stakeholder-Ansatz ist ein "must-have" in allen OP-Projekten:
Wir gehen inzwischen anders an Projekte heran, nämlich agil:
- Wir bearbeiten zunächst EIN Thema (z. B. pünktlicher OP-Beginn - 1. Schnitt).
- Wir machen ein Grobkonzept (von Anfang an mit Einbindung der Stakeholder),
- testen das Konzept in einem Teilbereich (Abteilung, OP-Bereich),
- evaluieren das Ergebnis,
- verbessern das Konzept (wieder: Stakeholder-Einbindung) und
- sichern die Umsetzung.
- Von da aus geht es in den roll out und der kontinuierliche Verbesserungsprozess wird etabliert.
- Wenn das erste Konzept (Sprint) sich in der Testphase befindet, starten wir mit dem nächsten Thema, z. B. Wechselzeiten, Saal-Kapazitäten etc.
Wir wissen, dass es nicht damit getan ist, nur auf der Sachebene Regelungen zu produzieren. Es geht schließlich um die Qualität der Zusammenarbeit. Daher achten wir nicht nur darauf, WAS wir im Projekt tun, sondern auch, WIE wir es tun. Wir ermöglichen die Erfahrung, dass sich Konflikte am besten kooperativ lösen lassen - oder erst gar nicht eintreten, wenn eine wertschätzende Kommunikationskultur gelebt wird. Das ist möglich, auch im OP! Diese Ebene der Kooperation auf der Basis von Wertschätzung und geteilten Zielen bringt mindestens genauso viel wie die beste IT-Lösung für die Saalzuteilung.
Der Stakeholder-Ansatz ist ein "must-have" in allen OP-Projekten:
